Nieuw bij NoCureNoPay

Stuur ons uw Feedback

Wie zijn wij

Onze Service

Uw Support

Stuur ons E-Mail

Naar de Home Page
 

Artikel - Opinie

Het procesdenken van managers berooft de wereld van zijn bezieling

Talloze leraren, artsen en verpleegkundigen hebben het gevoel dat hun beroep van hen is afgenomen. In de organisatiemodellen van managers zijn zij veranderd in anonieme processoren die extern worden aangestuurd. Dat moet radicaal anders.

door Ad_Verbrugge

 

Een vriend vertelde me eens een verhaal over zijn vader, die vrijwel zijn gehele leven in dienst was geweest bij de Nederlandse Spoorwegen. Toen hij na diens overlijden de spullen van zijn vader aan het uitzoeken was, stuitte hij op een mooi doosje met zes koperen knopen. Die hoorden bij het uniform dat zijn vader gedurende zijn werkzame leven gedragen had. Ofschoon zijn vader al ruim tien jaar met pensioen was, had hij deze knopen zorgvuldig bewaard en onderhouden, net als de rest van zijn uniform. Uit deze blinkende knopen sprak het verhaal van een man die zijn leven lang met trots zijn ambt had vervuld. Van een carrière was nauwelijks sprake geweest, maar zijn vader had nooit in die termen over zijn leven en beroep nagedacht. Afkomstig uit een eenvoudig katholiek milieu was hij `opgeklommen' tot conducteur bij de NS, werk dat hij met plezier deed en waarin hij zijn eer legde. Dat gold ook voor de meeste van zijn collega's. Hij sprak over de NS als één grote familie waarin men er gezamenlijk naar streefde het vervoer per spoor zo goed mogelijk te laten verlopen. En daarin was men ook geslaagd: algemeen bestond de opvatting dat de Nederlandse Spoorwegen tot de beste ter wereld behoorden.

Iedereen kent wel van dit soort verhalen. Meestal zijn ze afkomstig van mensen uit een vorige generatie. De oude huisarts, leraar of verpleegster spreekt niet zelden over zijn of haar beroep op een manier die inmiddels uit de tijd lijkt. Vaak valt op hoezeer zij nog steeds een zekere eer leggen in het beroep dat ze hebben uitgeoefend. Zij ontlenen hun zelfrespect en voldoening in het werk mede aan het voldoen aan bepaalde standaarden voor het goed verrichten van dat werk.

Een dergelijke houding lijkt uit de tijd. Tegenwoordig spreekt men eerder over werk als iets dat men al dan niet `leuk vindt' of dat `goed betaalt'. Dat is een veel subjectievere aangelegenheid, en het past in de algehele culturele transformatie die zich vanaf de jaren zestig heeft voltrokken. Die stelt het individu en zijn voorkeuren centraal. Arbeid werd onderdeel van een project van zelfontplooiing, waarin de eigen mening, de wensen en het geluk van het individu een steeds belangrijker plaats gingen innemen.

De koppeling van arbeid en eer werd haast een teken van een bekrompen burgerlijke instelling, waarin men zich gedwee onderwerpt aan autoriteiten en veiligheid en zekerheid zoekt in opgelegde plichten en regels. In dit `onderdrukkingsmechanisme' oefent het systeem zijn macht uit op het individu in de vorm van disciplinering, die ervoor zorgt dat iemand de regels van het systeem aan zichzelf gaat opleggen en niet meer door heeft dat hij daartoe gedwongen wordt.

Democratisering en rationalisering van het bestuur waren een deel van het culturele antwoord op de geperverteerde `machtsstructuren' van de burgercultuur. Niet langer mochten overgeleverde tradities en elites de dienst uitmaken, beslissingen dienden te worden genomen op basis van argumenten in een machtsvrije discussieruimte. Nadat in de jaren zeventig vooral links-georiënteerde sociale wetenschappen zich richtten op deze rationalisering van bestuur, zijn vanaf de jaren tachtig allerlei bedrijfs- en bestuurskundige opleidingen in het leven geroepen die ervoor moesten zorgen dat er een wetenschappelijke basis werd gelegd voor het optimaal besturen van organisaties.

Na de ineenstorting van het communisme eind jaren tachtig leek definitief bewezen dat op liberaal-kapitalistische leest geschoeide organisatiemodellen daartoe de beste papieren hadden. De `neoliberale' reorganisatie van ons maatschappelijk leven kreeg een enorme impuls. Alles en iedereen werd opgevat als onderdeel van een bedrijfsmatig productieproces dat zo efficiënt mogelijk moest worden ingericht. Waar mogelijk bouwde men concurrentieprincipes in: een struggle for life werd opgevat als een vitaliserend principe in alle maatschappelijke sectoren.

Inmiddels valt alom kritiek te vernemen op de rechtvaardigheid van dit organisatiemodel, bijvoorbeeld waar het gaat om de beloning die het management zichzelf toekent. Het groeiende protest daartegen wordt gevoed door openlijke twijfels omtrent de effectiviteit van hun opereren, ja zelfs dit model als geheel is aan kritiek onderhevig. Sectoren als gezondheidszorg en onderwijs worden gekenmerkt door een uitdijend management, dat niet alleen een steeds groter deel van het budget voor zichzelf opeist, maar ook in toenemende mate een stempel drukt op de manier waarop het werk in deze sectoren gestalte krijgt.

Onder veel werknemers bestaat onvrede over de manier waarop hun werk wordt georganiseerd door het management. Nu is het wat te simpel om managers overal de schuld van te geven. Voor een moderne organisatie is goed management onontbeerlijk. Maar die hedendaagse onvrede, vooral die in genoemde sectoren, wijst op een discrepantie tussen wat de werknemers zelf goed achten, en hoe hun werk wordt ingevuld en beoordeeld door het management. Dat kan twee oorzaken hebben: 1) ofwel de opvattingen en wensen omtrent hun werk zijn verkeerd en stuiten op de nuchtere `realiteitszin' van management; 2) ofwel de invulling van hun werk door het management is verkeerd en doet hun werk geweld aan. Hoe dan ook, het resultaat is dat beide partijen zowel managers als degenen aan wie zij leiding geven zich miskend voelen. Daarbij heeft de eerste partij het voordeel dat zij zichzelf kan voorhouden dat zij tenminste `de baas is' en kan doen wat zij wil. Vooral bij de laatste partij veroorzaakt dit gevoelde gebrek aan erkenning een diepe onvrede met haar eigen werksituatie.

Voor `erkenning' zijn objectief gedeelde standaarden en vormen nodig waaraan iemand dient te voldoen. Deze standaarden voor goed werk, en de bijbehorende vormen waarin het werk moet gebeuren, komen tot stand in een bepaalde beroepspraktijk. Zij kunnen dus eigenlijk alleen binnen die beroepspraktijk zelf worden vastgesteld en behoren tot de kunde en eer van dat beroep. Iets dergelijks zien we in wereld van de sport. Zo kan men pas spreken van een `goede voetballer' binnen de context van het voetbalspel, afgemeten aan de standaarden die daartoe behoren.

Zodra werk vooral wordt gezien als iets dat op de eerste plaats leuk moet zijn en de subjectieve zelfontplooiing moet dienen, bestaat het gevaar dat dergelijke vormen hun bezieling kwijtraken. Op dat moment staat namelijk niet meer de beheersing van objectief geldende vormen centraal, maar de subjectieve beleving van het werk, het eigen welzijn. Men gaat niet meer echt op in het eigen werk, zodat men zich ook niet identificeert met de werkwereld (de mensen en/of de organisatie met wie men dit werk realiseert) en het resultaat dat daaruit voortvloeit (het product of de dienst). Evenmin legt men eer in het eigen werk. Men kan nog steeds uit zijn op `erkenning' van collega's of bazen, maar men wil steeds minder de objectieve vormen leren die daarvoor nodig zijn. Men eist `respect' voor zijn bijzondere individualiteit, zonder zich serieus af te vragen of hetgeen men doet werkelijk iets voorstelt, en waarom een ander daarvoor nu eigenlijk respect zou moeten opbrengen. En daar waar de postmoderne werkwereld zelf steeds vormelozer en informeler wordt, wordt ook de mogelijkheid van objectieve erkenning en dus zelfrespect bemoeilijkt.

Dit impliceert uiteindelijk dat werk zijn immanente zin verliest en in het teken van iets anders komt te staan. Een goede voetballer houdt van het voetballen, gaat er in op als iets waarin hij zichzelf tot hoogste voltooiing brengt. Daarin ligt zijn zelfvervulling, voldoening en eer. Datzelfde geldt voor een goede pianist, een goede leraar, een goed arts of goede timmerman. Wie werkelijk houdt van zijn beroep, hoeft eigenlijk geen carrière te maken, althans wanneer dat betekent dat hij ander werk moet gaan doen.

Zodra men hoofdzakelijk op het eigen subjectieve geluksgevoel uit is, kan het werk bovendien steeds meer in het teken komen te staan van uitwendige goederen die iemand nodig meent te hebben voor zijn geluk: geld, macht en aanzien. We zien dat nu juist binnen de wereld van het management de genoemde uitwendige goederen een dominante rol spelen. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat er geen goede managers zouden zijn, wel dat zij aan het risico blootstaan de immanente zin van werk geweld aan te doen. Dat is vooral het geval in die sectoren waar beroepseer en autonomie van het handelen van oudsher een essentieel onderdeel zijn van de beroepsuitoefening, zoals in het onderwijs en de zorg.

Sinds enige jaren is onder managers het coaching populair geworden, waarin het erom gaat het beste uit de medewerkers naar boven te halen. Binnen het voetbal is de coach iemand die de spelers van zijn team tot grootse prestaties moet brengen door de spelers te trainen in bepaalde technieken, de teamgeest en het samenspel tussen hen te bevorderen, hen op het veld een bepaalde taak te laten vervullen, een bepaalde tactiek over te dragen enz. Hij kan alleen goed coachen, omdat hij verstand heeft van voetbal, meestal zelf heeft gevoetbald, en weet wat het is om bepaalde taken uit te voeren. Deze kennis van zaken is noodzakelijk wil hij gezag krijgen binnen het team.

Dat is anders bij de manager als coach. In het moderne managerdom is de vorm (de kunst van het besturen van een organisatie) in hoge mate losgemaakt van het soort organisatie en het gemeenschappelijke werk dat daarbinnen wordt verricht. De gehanteerde management-modellen pretenderen veelal een algemene `logische' structuur bloot te leggen van organisaties. Daarbij wordt een `proces' onderscheiden dat weer in bepaalde factoren kan worden ontleed. In theorie gaat het erom dit proces zo efficiënt mogelijk in te richten en de grootste effectiviteit van menselijke activiteit te genereren binnen een organisatie.

Het gevaar daarvan is dat het proces zelf in een uiterlijke zin wordt opgevat. Een bedrijf staat dan bijvoorbeeld eerst en vooral in het teken van het genereren van geld en - voor zover geld in een commerciële werkelijkheid macht is - machtsexpansie. De leden van de organisatie worden dan in dat licht benaderd. Werken staat niet meer in het teken van een gemeenschappelijk goed, maar is een middel geworden om geld te verdienen. Dat kan betekenen dat werknemers gedwongen worden om dingen te doen die tegen hun beroepseer ingaan, omdat het goedkoper iets op een bepaalde wijze te doen. Omwille van het geld kan iemand ook gedwongen worden iets te doen dat hij als immoreel ervaart. Het management kan ook zelf de grenzen van de wet overschrijden of dat van anderen eisen; zekere wanneer het daartoe opgedreven wordt aandelenkoersen en allerlei bonussen.

Ook de onderdelen van het proces worden ontleed en berekenbaar gemaakt in termen van input en output. Doel is de meest efficiënte inrichting van het werk. Het management ontleedt het bedrijfsproces in factoren, controleert en stuurt aan op basis van `objectieve' meetbare gegevens. Men wil kwantificeren.

De vraag is evenwel of de aard van het verrichte werk zich wel in een set van meetbare factoren laat ontleden en zich zo van bovenaf laat aansturen. Menselijke activiteiten zijn vaak bijzonder complex, zeker waar het gaat om handelen binnen organisaties. Dat probleem wordt des te groter wanneer de managers in kwestie niet of nauwelijks vertrouwd zijn met het soort werk dat wordt verricht. Het risico bestaat dat zij daardoor het werk op zo'n manier gaan inrichten dat zij voorbijgaan aan allerlei facetten van het werk (waarvan sommige zich überhaupt niet laten kwantificeren). In het uiterste geval kunnen werknemers van bovenaf instructies ontvangen waarvan zij van te voren al weten dat die in de praktijk niet zullen werken. Dat de organisatie blijft draaien, is dan te danken aan het feit dat men ze niet of slechts ten dele uitvoert of men alleen nog maar de schijn wekt ze uit te voeren. Het grootste deel van door managers doorgevoerde reorganisaties is niet succesvol.

De hedendaagse managementcultuur transformeert op ingrijpende wijze de context waarin werk wordt verricht. Door jarenlange ervaring gegroeide praktijken staan bloot aan een rationaliseringsproces dat de immanente zin van werk als een gemeenschappelijke praktijk uitholt. Daardoor kan op sociaal vlak veel stuk worden gemaakt. Mensen voelen zich niet serieus genomen, worden ondermijnd in hun beroepseer en er ontstaan spanningen op afdelingen. Er worden zogenaamd objectieve controlemechanismen in het leven geroepen die in feite te kennen geven dat de werknemer wordt gewantrouwd. Hij is in wezen een `processor' geworden die extern wordt aangestuurd.

Het gevolg is vervreemding. Iemand voelt zich niet meer lid van een organisatie die een gemeenschappelijk goed realiseert, waarin hij erkend wordt in zijn kundigheid. In het ergste geval komt hij te werken onder richtlijnen, procedures en willekeurige beslissingen waarvan hij de zin niet inziet. Hij moet zich verantwoorden aan de hand van meetbare output die wordt verwerkt in een verrekenmodel waarmee hij het niet eens is. Of hij zijn werk goed of slecht doet, wordt aan de hand daarvan beoordeeld door mensen die weinig verstand hebben van zijn werk, maar wel bepalen wat zijn werkmogelijkheden zijn en wat hij moet doen.

De beoordeling door de manager is ogenschijnlijk objectief, op basis van meetbare gegevens. Maar geven die werkelijk te kennen of het werk goed gebeurt? Bovendien, juist bij gebrek aan gemeenschappelijk erkende standaarden voor goed werk op basis waarvan de manager mensen zou moeten aansturen en beoordelen, groeit het risico dat niet zozeer de daadwerkelijke kwaliteit van iemands werk de doorslag geeft bij de manager, maar zijn subjectieve indruk van de betrokken werknemer, of zijn affiniteit met hem. Zo gaan steeds meer subjectieve invloeden de dynamiek op de werkvloer bepalen. Het wordt steeds belangrijker om `strategisch' te opereren, mensen te vriend te houden of juist te laten vallen. Het werken en handelen binnen een dergelijke bestuurlijke context wordt op die manier in toenemende mate manipulatief van aard.

Dat geldt ook voor de manager zelf: hij zal steeds ook het imago van zijn eigen deskundigheid moeten uitdragen en anderen moeten doen geloven dat hij onmisbaar is. Als leider van de organisatie moet hij ervoor zorgen dat de orde op de werkvloer bewaard blijft en het gedrag van zijn ondergeschikten wordt gestuurd in de richting die hij wenst, ook al zijn zij het er niet mee eens en is het niet eens een verbetering. Omdat hij mensen doorgaans niet echt kan overtuigen op basis van inhoudelijk kennis van het werk, zal hij andere tactieken en strategieën moeten aanwenden. Dergelijk manipulatief handelen kan bijzonder subtiel zijn, maar ook de vorm aannemen van verdeel-en-heers-politiek, druk, chantage en openlijke kleinering. In zijn rationele discours gebruikt hij ogenschijnlijk objectieve en zakelijke noties als efficiëntie, procesbewaking en quasi-wetenschappelijke terminologie. Daarmee wordt de schijn gewekt dat hij het grote overzicht heeft. Ondertussen voert hij in veel gevallen een subjectieve voorkeur door. Het objectieve doel dat men anderen voorhoudt het voortbestaan of groeien van de organisatie wordt in wezen gebruikt voor de eigen subjectieve machtsuitoefening.

Wanneer een manager op de uiterlijkheden van geld, macht en aanzien uit is en iedereen dat ook nog eens de gewoonste zaak van de wereld vindt ligt het voor de hand dat hij zichzelf niet opvat als iemand die hoort bij een bepaalde organisatie en die verantwoordelijk is voor het welzijn van de mensen die hij leidt. In dat geval kan hij die organisatie ook gaan gebruiken voor de verwerving van precies die genoemde uiterlijkheden: geld, macht en aanzien. Het is tekenend hoe men naar aanleiding van de bestuurscrisis bij Shell sprak over het verlies van familiegevoel bij de nieuwe generatie bestuurders. Dat daarin tevens een moreel failliet schuilgaat, hebben we de afgelopen jaren kunnen waarnemen en bepaald niet alleen bij Shell. Maar achter de grote fraudeschandalen blijft de eigenlijke ramp verborgen, namelijk dat complete beroepsgroepen de zin in hun werk verliezen.

Een enkele manager kan niets wanneer de organisatie tegen hem is, hij heeft steun van anderen nodig; en die steun wordt onder meer verkregen door het management te vergroten en gelijkgezinden aan te trekken. Ons kent ons. Het gebrek aan erkenning van de kant van de ondergeschikten wordt gecompenseerd door deze onderlinge verstandhouding van het bureaucratisch management. Aldus ontstaat een bestuurlijk front dat weinig voeling heeft met het werk dat gedaan wordt, een eigen taal spreekt en in die taal autonoom beslist over de inrichting en toekomst van de organisatie. Precies omdat een groot deel van de bestuurdersmentaliteit in enkele decennia is getransformeerd door deze vorm van ideologische rationaliteit, en organisaties massaal op die manier zijn ingericht, lijken er inmiddels geen alternatieven meer voorhanden. De vroegere praktijken zijn stukgeslagen, concrete tradities verloren gegaan.

Juist in die sectoren waar de veelgeprezen tucht van de markt niet werkt en niet kan werken, zoals in de zorg en het onderwijs, kan het bureaucratische managerdom groteske vormen aannemen. De aansturing van het proces hoeft in deze sectoren niet eens efficiënt te zijn en is het in de meeste gevallen ook niet. Wat hier groeit is veeleer het tegendeel: een management-apparaat dat een steeds groter deel van het budget aan zichzelf toekent en plannen blijft verzinnen om de organisatie in beweging te houden. Niet langer is goed onderwijs of goede zorg het hoogste goed dat moet worden gerealiseerd: het management is gericht op expansie, de markt veroveren, nieuwbouw, strategisch handelen, imago, aanboren van nieuwe doelgroepen. En dat is allemaal erg belangrijk en moeilijk, zodat men zichzelf met een gerust geweten kan belonen met marktconforme salarissen en voorzieningen. De leraar maakt pas echt carrière als hij het tot goed betaalde manager weet te schoppen van het door fusies tot immense proporties opgeblazen scholenconglomeraat. En bij klachten over die organisatie blijft men volmondig de noodzaak van verandering onderstrepen: er moet inderdaad nog veel gebeuren, en daar zal het management wel eens even voor zorgen. Klachten onderstrepen slechts de noodzaak van ingrijpen, het laatste dat men zal erkennen dat dit managementapparaat zelf het grootste probleem is. Het zijn veeleer de leraren en de zorgwerkers van de werkvloer die nog een `mentaliteitsslag' moeten maken.

Ondertussen lopen talloze leraren, doktoren en verpleegsters rond met de diepe frustratie dat hun beroep van hen is afgenomen. Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen, opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer. Juist deze beroepen zijn gegroeid door jarenlange ervaring waarin mensen zich bepaalde praktijken eigen hebben gemaakt. Het persoonlijke karakter van hun beroep, dat met aandacht voor individuele mensen te maken heeft, wordt procesmatig ontleed en reduceert hen tot processoren die abstracte richtlijnen en modellen ten uitvoer moeten brengen om output te generen.

Uiteindelijk is dit een morele misdaad die de wereld van zijn bezieling berooft en de verhouding tussen mensen bederft. Dat is de diepe en nog steeds te weinig doordachte verwantschap tussen communisme en (neo-)liberaal-kapitalisme. Beide zijn vormen van economisch-gemotiveerde rationalisaties die de grondslag ondermijnen waarin zij zelf rusten: cultuur als de wereld van praktijken waarin mensen gevormd worden om zelfstandig en eervol hun beroep uit te oefenen en waarin zij zich verantwoordelijk voelen voor een gemeenschappelijk goed. Het is een kwestie van eer een antwoord te geven op dit cultuurverlies.


home | about us | services | support | information | feedback | email

Please contact our Webmaster with any questions or problems.
Copyright 1999 - 2016 NoCureNoPay. All rights reserved.