Nieuw bij NoCureNoPay

Stuur ons uw Feedback

Wie zijn wij

Onze Service

Uw Support

Stuur ons E-Mail

Naar de Home Page
 

Artikel - Opinie

DE ORGANISATIE IN BALANS

door  prof. dr. F.A.J. Korthagen

Reflectie en intuïtie als complementaire processen

In organisaties zijn twee complementaire processen van belang voor het sturen van het handelen: reflectie en intuïtie. Beide processen, die corresponderen met verschillende delen van de hersenen, worden in dit artikel geanalyseerd. Daarbij wordt onder andere een fasemodel voor reflectie geïntroduceerd. Het begrip intuïtie wordt onderbouwd vanuit de transpersoonlijke psychologie. Daartoe wordt het werk van Maslow en Wilber besproken, met name hun theorieën over de hogere stadia van bewustzijnsontwikkeling.
In onze maatschappij ligt de nadruk op rationaliteit en efficiëntie waardoor reflectie vaak meer aandacht krijgt dan intuïtie. Beide zijn echter van belang, en uiteindelijk gaat het om de integratie van reflectieve en intuïtieve vermogens.
Het management van organisaties zou voorop moeten lopen in het werken aan de ontwikkeling die leidt tot die integratie. Daarvoor bestaan methodieken die in het artikel beschreven worden.

 

Inleiding

Moderne managers en bedrijfsopleiders die op zoek zijn naar nieuwe inzichten en vaardigheden, hebben het niet gemakkelijk. Aan de ene kant is er een aanbod van boeken en cursussen waarin efficiënt en logisch gestructureerd werken centraal staan. Dat is de lijn van strategisch beleid, planning en controle, competentiemanagement, gespecificeerde kwalificaties, zowel voor producten als medewerkers. Aan de andere kant is er een hausse aan boeken en trainingen die de nadruk leggen op het belang van de natuurlijke processen die 'van binnenuit' komen.
Dan draait het om de medewerker als persoon, organische processen in de organisatie, innerlijke kwaliteiten van de manager, spiritualiteit, bezieling, flow.


Grofweg gaat het om twee hoofdstromingen die van behoorlijk verschillende aannames uitgaan. Hoe verbind je deze verscheidenheid aan inzichten wanneer je als bedrijfsopleider of organisatieadviseur werkzaam bent?
Daarover gaat dit artikel. Aan de hand van twee kernbegrippen, reflectie en intuïtie, zal uiteen gezet worden dat het uiteindelijk gaat om integratie van twee oermenselijke kwaliteiten. de nadruk zal liggen op het gegeven dat het hierbij om twee procesbegrippen gaat en dat het leren hanteren van deze processen in organisaties vraagt om een integratie daarvan in individuen. Omdat die integratie zou moeten starten bij leidinggevenden, hebben veel van de voorbeelden in dit artikel betrekking op het functioneren van het management in organisaties.

1. Verandering als kernthema

Het is in de moderne maatschappij al lang niet meer mogelijk om mensen via vooropleidingen voor te bereiden op hun toekomstig werk. de ontwikkelingen gaan zo snel dat wat je vandaag leert, binnen korte tijd verouderd is. Vandaar de populariteit van training-on-the-job en just-in-time-leren. De kernvraag in organisaties wordt steeds meer: hoe kun je bevorderen dat mensen zich voortdurend willen én kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden? Het gaat erom dat medewerkers leren om hun eigen ontwikkeling ter hand te nemen, om voortdurende te leren van nieuwe ervaringen en zelfstandiger te worden in het verbinden van nieuwe inzichten met het dagelijks werk. Dat idee ligt ten grondslag aan het principe van de lerende organisatie. Alleen, met zo'n fraai begrip ben je er niet: het gaat om de vraag hoe je als medewerker van een organisatie leert van werkervaringen en hoe je leert je eigen ontwikkeling te sturen, ook binnen complexe veranderingsprocessen.


Daarover bestaat theorie, afkomstig uit de cognitieve en sociale psychologie en onderwijskunde, en er bestaan concrete uitwerkingen van die theorie die direct toepasbaar zijn in allerlei organisaties. Ook meer therapeutische stromingen bieden waardevolle inzichten: in therapie gaat het namelijk bij uitstek om veranderingsprocessen. Dit artikel gaat over de vraag hoe deze bronnen vertaald kunnen worden naar een concrete organisatie en een specifieke context.

2. Reflectie

Basaal is het inzicht dat mensen vooral leren door actief hun eigen ervaringen te structureren vanuit persoonlijke betekenisverlening. Dit is het grondprincipe van het constructivisme. Dat structureren kan minder of meer bewust gebeuren, en daar zit nu juist de crux: mensen kunnen leren om bewust en systematisch te reflecteren op hun werkervaringen. Het gaat hierbij om een proces van voortdurende afwisseling tussen werken en leren van dat werk, uiteindelijk leidend tot leren tijdens werk.

Het model in Figuur 1 beschrijft de stappen in een systematisch reflectieproces. Hierbij is fase 5 weer de eerste fase van een nieuwe cyclus. Omdat er in de stappen 2 tot en met 4 iets nieuws bewust is gemaakt en tot gedragsalternatieven heeft geleid, is er intussen iets geleerd. De nieuwe cyclus is dus een kwalitatieve verbetering in vergelijking met de vorige. Vandaar dat we spreken van een spiraalmodel voor reflectie.

Figuur 1: Het spiraalmodel voor reflectie

Diegenen die menen het meer bekende model van Kolb te herkennen, zitten er niet ver naast. Dit cyclische model kent vier fasen, namelijk concrete ervaring, observatie/reflectie, abstracte begripsvorming en toetsing/experimenteren. Ondanks zijn opvallende populariteit heeft het model van Kolb echter een groot nadeel: het is nogal rationeel georiënteerd. Weliswaar is rationaliteit een kernbegrip als het gaat om professionele beroepsuitoefening, maar het dagelijkse werk binnen organisaties wordt in werkelijkheid niet zozeer geleid door abstracte begrippen als wel door concrete plannen, zorgen, behoeften, beelden. Daarom wordt bij reflectie volgens het spiraalmodel in Figuur 1 veel aandacht besteed aan de invloed van zulke meer persoonlijke sturingsbronnen van het handelen. In de praktijk van alledag vindt de vorming van meer abstracte begrippen die het reilen en zeilen van een organisatie leiden, meestal pas in een later stadium plaats.

De lezer zou zich kunnen afvragen of iedereen niet van nature reflecteert, al is het maar in de auto of de trein, op weg naar huis. Dat is waar, maar de vraag is in hoeverre die reflectie effectief is. Opvallend is dat mensen verschillen in de mate waarin ze de verschillende fasen van het model aandacht geven. Zo blijft de een lang hangen in de terugblik op een gebeurtenis, zonder tot de kern van het probleem te komen, terwijl de ander graag probeert die kern te pakken, zonder eerst zorgvuldig de beschikbare gegevens op een rijtje te zetten. Veel voorkomend is de neiging om bij een negatieve situatie zo snel mogelijk naar fase 4 te schieten en naar oplossingen te zoeken, zonder eerst goed het probleem te analyseren.


Verder verschillen mensen in de mate waarin ze oog hebben voor de invloed van hun gevoelens op hun handelen.
Het is opvallend dat juist succesvolle medewerkers van nature lijken te beschikken over het vermogen om optimaal te leren van eerdere ervaringen. Vaak reflecteren zij vanzelf al op een systematische wijze die lijkt op het model in Figuur 1.
Het zorgvuldig doorlopen van de verschillende fasen is bij hen een soort tweede natuur. Hier ligt dus de betekenis van het spiraalmodel: het biedt een kader aan de hand waarvan mensen die dat minder gewend zijn, kunnen leren systematiek te brengen in hun reflectie. En dat is onder begeleiding, te leren. Op die manier wordt het vermogen tot zelfsturing in mensen en teams ontwikkeld. Aanvankelijk zal de begeleiding erop gericht moeten zijn dat de medewerker de stappen systematisch gaat doorlopen, maar uiteindelijk is het doel dat de medewerker leert zelfstandig te reflecteren op werkervaringen. Op deze wijze ontstaat een reflectieve organisatie: in de organisatie ontwikkelt zich een menselijk potentieel dat berust op expertise over het opbouwen van expertise.


Omdat het bij het leren reflecteren niet om een louter cognitief proces gaat, zal een coach die het proces van het leren reflecteren begeleidt, getraind moeten zijn in het creëren van veiligheid, het aansluiten bij het individu, het hanteren van leerweerstanden.

3. Twee functies van de hersenen

Zoals gezegd, juist als je reflecteert op genomen beslissingen in het werk, kom je er vaak snel achter dat veel van het handelen in de dagelijkse praktijk helemaal niet zo geleid wordt door systematische en rationele verwerking van informatie. Zo nemen managers geregeld beslissingen die helemaal niet zo logisch lijken of die ze nauwelijks kunnen uitleggen. In een sollicitatieprocedure blijven twee kandidaten over. A lijkt iets beter aan de criteria te voldoen dan B, en toch zegt 'iets' je dat B beter in de organisatie past. Managers kunnen het behoorlijk moeilijk hebben met dit soort schijnbare tegenstrijdigheden in zichzelf, vooral als ze het rationele en logische denken als richtinggevend beschouwen.

Er zijn echter andere processen die het handelen sturen, en die zijn vaak niet minder effectief. Veel verschillende auteurs, werkzaam op uiteenlopende gebieden als neurofysiologie, sociale psychologie, cognitieve psychologie, onderwijs en filosofie, hebben een onderscheid gemaakt tussen een logisch-analytische manier van informatieverwerking door de mens en een geheel andere, waarvoor veel verschillende termen zijn voorgesteld. Ornstein gebruikt de termen analytisch en holistisch om dit onderscheid aan te duiden en spreekt over een dichotomie tussen rationeel en niet-rationeel.

Levi-Agresti en Sperry refereren aan de termen analytisch en Gestalt. Polyani maakt een onderscheid tussen het gebruik van explicit knowledge en tacit knowledge, terwijl Milner spreekt over verbaal en perceptueel. Bogen wijst erop dat deze onderscheidingen ook in oosterse psychologieën gevonden kunnen worden. Hij citeert Akhilananda die, in een werk over de hindoeïstische psychologie, termen gebruikt die vertaald kunnen worden met rationeel denken en integraal denken.
Hoewel al deze tweedelingen zeker niet gelijk zijn, lijken ze allemaal te verwijzen naar twee verschillende functies van het menselijk brein. Zoals inmiddels wel algemeen bekend mag worden verondersteld, heeft hersenonderzoek aangetoond dat er een soort tweedeling is in de functies van de hersenen, hoewel de zaak ingewikkelder is dan een simpele verdeling in de rechter- en linkerhersenhelft. Ik zal de gemeenschappelijke kern in alle genoemde tweedelingen hier aanduiden met de termen reflectie en intuïtie. De eerste term zal na het voorgaande geen verbazing wekken. Juist via een reflectieproces zoals hierboven beschreven vindt het logisch-analytische denken zijn vorm. De tweede term verdient meer uitleg.

=> Deel 2: Intuitie


home | about us | services | support | information | feedback | email

Please contact our Webmaster with any questions or problems.
Copyright 1999 - 2016 NoCureNoPay. All rights reserved.