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Artikel - Meinungsbildung

Jede Firma braucht Verrückte,

«Fürchte dich nicht vor Fehlern - es gibt keine.» Der Satz des Jazz-Trompeters Miles Davis könnte als Leitmotiv dienen für einen Menschenschlag, der in der Wirtschaft mehr geduldet ist, denn anerkannt: den Querdenker.

durch Christian Pfister

 

Es muss ja nicht gleich ein Kopernikus sein, der die Menschheit mit einem neuen Weltbild aus den Angeln hebt. Oder ein Einstein, der uns unermüdlich seine Zunge entgegenstreckt, weil unsereins die Realitivitätstheorie nur vom Hörensagen kennt. Querdenken spielt sich durchaus auch in profaneren Regionen ab. Zum Beispiel in den Ateliers von Oliviero Toscani, dem kreativen Herzen von Benetton.

Mit der neusten Kampagne steht der Italiener erneut quer in der Werbelandschaft. Seine Models sind diesmal keine blutigen Neugeborenen oder geistige behinderten Kinder. Für die «United Colors of Benetton» wirbt er mit Gefangenen, die in amerikanischen Todeszellen auf ihre Hinrichtung warten. Das scheidet - einmal mehr - selbst die Werber. Doch Toscani schielt nicht auf öffentliche Umarmung. Wer quer denkt, eckt an. «Ich suche nicht nach Zustimmung. Wenn man nach Zustimmung sucht, heisst das nur, dass man schwach ist», diktierte er unlängst einer Journalistin in die Feder. Und Toscani ist zugute zu halten: Er teilt das Engagement, das allen Querdenkern eigen ist, lässt sich auf Probleme ein, verrückt Normen.

Was sind Querdenker? Was bringen quere Gedanken?
Einfache Antworten sind nicht zu haben. «Querdenker zeichnen sich aus durch Humor, schöpferische Kraft, Originalität, konstruktive Unzufriedenheit, Flüssigkeit des Denkens und nicht zuletzt durch Mut», definiert Ildiko Szentkuti, Leiterin des Personaldiensts IT and Operations, den Begriff. «Querdenker setzen Gegenstände und Sachverhalte in neue Beziehungen. Für sie ist nichts fest, sie weichen vom gewohnten Denkschema ab und sind bereit, Ideen zu entwickeln, die aus der Norm fallen - auch gegen den Widerstand der Umwelt.»

Und sie sind hartnäckig: Edison sei 5000 Mal gescheitert beim Versuch, aus Elektrizität Licht zu machen. «Die Leute schimpften ihn Versager. Doch Edison meinte, er sei der Einzige, der über den Vorgang soviel wisse, dass er der Wahrheit am nächsten stünde», sagt Ildiko Szentkuti. Nimmt man die Einschätzung von Knut Bleicher, ehemals Professor vom Institut für Betriebswirtschaft St. Gallen, für bare Münze, dann sind quere Gedanken heute eine Existenzfrage. «Wir arbeiten in den Strukturen von gestern mit den Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.» So gesehen müsste landauf, landab der Schrei nach Querdenkern besonders laut sein. «Wenn es jedoch darum geht, eingefahrene Denk- und Handlungsprozeduren zu überwinden, stossen Querdenker auf ähnliche Barrieren wie ehedem Kopernikus und Galiläi», sagt Michael Gaitanides, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Hamburg.

Flachdenken regiert
Eine Untersuchung unter 700 Spitzenmanager liefert die Bestätigung für Gaitanides' Aussage. Die Unternehmensleiter gaben als Merkmale eines Krisenmanagers zu Protokoll: Bescheidenheit, Kostenbewusstsein und autoritäre Ausstrahlung. Visionäres Denken und langfristige Strategien standen hinten an.

«Zurück zu den Denkmustern, die uns die Rezession bescherten, statt mit neuen Ideen die Krise als Chance zu begreifen.» Soweit das triste Fazit der Untersuchung. Ariane Berthoin Antal geht einen Schritt weiter. Aufgrund einer internationalen Studie, in der Unternehmen auf ihr Innovationsverhalten untersucht wurden, kam die Sozialwissenschaftlerin Anfang der Neunzigerjahre zum Schluss: «Vom Verwaltungsrat bis hin zur Produktionshalle gilt: Jede Ebene braucht Verrückte, die den Auftrag haben, mutige Fragen zu stellen und ungewöhnliche Ideen einzubringen.» Wollen Unternehmen überleben, müssen sie das Undenkbare denken und wagen.

Das Undenkbare denken ? Diese Fähigkeit kann durchaus ans Eingemachte gehen. 1984 begann die Planungsabteilung von Royal Dutch/Shell Group anhand einer Szenariotechnik auszumalen, was passieren würde, wenn das Barrel Öl 15 Dollar kosten würde - zu einer Zeit notabene, wo das Barrel noch 28 Dollar auf dem Weltmarkt einbrachte.

«15 Dollar!» Das galt den Managern des Ölmultis damals als abseitiger Albtraum. So richtig ernst liessen es die Herren aus den Chefetagen denn auch nicht angehen. Ihre Diskussionen glichen eher einem Spiel. Dennoch: In jeder Abteilung stellten die Manager ihre bisherigen Annahmen auf den Kopf und entwickelten Strategien, wie ihre Arbeit unter solchen Bedingungen auszusehen hätte. Und aus dem Narrenspiel wurde bitterer Ernst. Noch im Januar 1986 lag der Barrel-Preis auf 27 Dollar; im Februar rutschte er auf 17 Dollar, um im April bei zehn Dollar zu landen! «Die Tatsache, dass Shell bereits in Gedanken die Welt des 15-Dollar-Öls besucht hatte, half der Firma, im panikgeladenen Frühling 1986 zu bestehen», kommentiert Arie de Geus, damals Chefplaner bei Shell.

Wer Querdenken auf die Narrenkappe reduziert, reist ins Abseits - als Unternehmen, aber auch als Gesellschaft. Ebenso falsch liegt, wer Querdenkerpotential nur bei wenigen Genies zu finden glaubt. «Querdenken ist lernbar», ist Ildiko Szentkuti überzeugt. «Mich fasziniert, mit Menschen zu trainieren, ihre Denkgrenzen zu überschreiten.» Dabei helfen mentale Praktiken wie Szenariotechniken, Brainstorming und Varianten davon: etwa Mnemotechnik oder das Trainieren durch Paradoxe. Szentkuti: «Das Austauschen von Anregungen und asszoziativen Gedankengängen im Team inspiriert und setzt Potentiale frei.»

Angst blockiert Innovationskraft
Damit diese Efforts zu keinem l'Art pour l'Art verkommen, braucht es im Unternehmen eine Atmosphäre, in der frei von Angst Gedanken wachsen und geäussert werden können und sich neue Ideen umsetzen lassen. Zudem darf das Unternehmen Fehler nicht sanktionieren, sondern muss sie als natürlichen Teil der kreativen Arbeit akzeptieren. «Ich habe oft erlebt, dass Teams vertraute Pfade verliessen, ihre Projekte zum Fliegen brachten», sagt Personalleiterin Szentkuti. «Das ist eine phantastische Erfahrung. Sie gibt Mut und Kraft, Routine wie Normen eines Unternehmens zu durchkreuzen und den Zugang zum eigenen Kreativitätspotential stetig zu steigern.»

«Unternehmen in der Phase der Reorientierung sind auf Querdenker angewiesen, um Alternativen aufgezeigt zu bekommen», schrieb 1992 Michael Gaitanides. «Ein wohlwollendes Umfeld für Querdenker wird daher immer nur zeitlich befristet sein.» Diese Aussage ist heute überholt. David Bosshart, Leiter des Gottlieb-Duttweiler Instituts, sieht unsere heutige Wirtschaft im Zustand der «permanenten Revolution» (siehe Interview). Begriffe wie Konsolidierung oder Konstanz scheinen unter dem Diktat der Globalisierung und Cyber-Economy aus der Mottenkiste gegriffen. Es schlägt die Stunde der Störenfriede, welche die Firmen in den Zustand ständigen Lernens und Veränderns versetzen.

«Heute bevölkern Querdenker die Berufswelt, wie deutsche Touristen die Strände Mallorcas» - noch sind wir fern von diesem Zustand, den ein Journalist im deutschen Manager Magazin spöttisch verschrie, als er die selbsternannten Querdenker auf die Schippe nahm und gegen den «Querdenker als Allzweckwaffe» anschrieb. Doch ob auf Mallorca oder in Friesland: Firmen tun gut daran, sich den einen oder anderen Querdenker zu angeln, um aus der «permanenten Revolution» nicht als Verlierer hervorzugehen. Es muss ja nicht gleich ein Kopernikus sein.

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Ildiko Szentkuti:
«Informatiker lassen Menschen fliegen»

 

Querdenken ? Ildiko Szentkuti zieht vergnüglich an ihrer Zigarette. Die Augen glänzen - die Personalchefin ist beim Thema. «Es ist eine Aufgabe von mir, Querdenker aufzuspüren», erklärt die 53jährige. Denn: Informatik ohne Querdenken ist unvorstellbar.

«Informatiker können die Naturgesetze aufheben. Wenn sie etwa ein Spielprogramm erstellen, dann können sie die Menschen von der Erde wegfliegen lassen und das Newtonsche Gesetz der Gravität zunichte machen», schmunzelt Szentkuti. «In anderen Gebieten sind solche Freiheiten gar nicht möglich.» Die gebürtige Ungarin und promovierte Philosophin und Mathematikerin ist bei der Credit Suisse für 3500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bereich Informationstechnologie verantwortlich.

«Natürlich müssen wir Menschen auch wissen, dass wir Grenzen haben und wo sie liegen», sagt Szentkuti. «Wie oft müssen wir ein Papier falten, damit wir von der Erde zum Mond kommen können ? Oder wie weit müssen wir unser Denken belasten, dass wir mathematisch mit dem Unendlichen multiplizieren können ?» Bei solchen Fragen fährt der Personalchefin der Schalk ins Gesicht. Sie fasziniert, warum wir solche Dinge nicht verstehen - obwohl wir sie verstehen könnten. «Die Abbildungsregeln der realen Welt sind in der Informatik nicht exakt beschrieben. Um diese Regeln zu finden, zu beschreiben und zu formalisieren, braucht es Kreativität und hohe kombinatorische Fähigkeiten - Querdenker also.»

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Stephen Winnall:
«Think different»

 

Es kann auch ein Bierwagen sein, der einen auf spannende Gedanken bringt. Steve Winnall, im Direct Banking der Credit Suisse für Forschung und Entwicklung zuständig, kennt dazu eine gute Geschichte. 1994 fuhr er in New York im Taxi hinter einem Lastwagen einer Biermarke her; ausser dass er - Brite durch und durch - Bier mag, faszinierten ihn auf der Rückseite des Lasters die Lettern, welche dem Biernamen zierten: www.......und ein .com hinterher. Plötzlich schien ganz Amerika im Rausch dieser magischen Buchstabenkombination.

Zurück in der Schweiz fand er heraus, was es mit der .com-Manie auf sich hatte: Winnall durchforstete das Internet. Und er steckte Kollegen aus der Bank mit seinem Enthusiasmus an. Dass es damals noch ein langer Weg war bis zur europäischen Top-Internetbank, und viele Köpfe im Unternehmen quere Gedanken und mutige Ideen beisteuerten, versteht sich von selbst. Für den Winnall bestätigte sich hierbei die Maxime: «think different». «Ich war über 20 Jahre Bankkunde, bevor ich vor sechs Jahren zur Credit Suisse kam», sagt Winnall. «Ich sehe deshalb die Bank immer noch aus Kundensicht.»

Ein Vorteil, denn Winnalls Job besteht darin, vor allem im Internet-Bereich neue Technologien zu prüfen und Trends zu erkennen. Was passiert etwa, wenn jedermann zu Hause das Internet via Fernseher benutzen kann ? Was bringt die digitale Unterschrift ? Wenn die Bank in Zeiten der Net-Economy das macht, was sie schon immer gemacht hat, dann kämpft sie gegen das Medium und gegen die Kunden. «Die Kundensicht, also die Sicht quer zum Fachmann, wird immer wichtiger für den Erfolg im Cyberspace», ist Winnall überzeugt. «Denn die gutausgebildeten frühen Anwender sind alle schon auf dem Netz; jetzt folgen die weniger Beflissenen.» Querdenken ist ein Muss. Es gilt, das Komplexe der neuen Medien für den Kunden zu vereinfachen. «Da verträgt es immer weniger technischen Schnickschnack.»

 


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